Durch die Einrichtung einer Plattform für das Feedbackmanagement statten Sie Ihr Unternehmen mit allem Notwendigen aus, um die Voice of the Customer zu erfassen und die Zufriedenheit der Kunden zu messen. Auch wenn dieser Prozess bestmöglich gefördert werden muss, ist der wichtigste Faktor für den Erfolg zweifelsohne die Motivation des Netzwerks.

Warum? Weil die Geschäfts-/Agentur-/Filialleiter diejenigen sind, die tagtäglich den Kunden antworten, die auf den von Ihnen zur Verfügung gestellten Kanälen ihre Meinung abgeben, und sich auf diese Feedbacks stützen, um im Laufe der Zeit das in ihrem Geschäft angebotene Erlebnis zu verbessern. Im Folgenden geben wir Ihnen ein paar Tipps, um alle Mitstreiter zu motivieren, und zwar dauerhaft.

 

DAS NETZWERK NOCH VOR DER EINFÜHRUNG VEREINEN

Die Maßnahmen zur Motivierung des Netzwerks werden nicht erst am Tag der Einführung ergriffen, sondern gleich während der ersten Phase der Projektausarbeitung. Im Laufe der folgenden Phasen werden sie dann intensiviert (s. Beschreibung auf diesem Blatt). Vor dem Start muss das Team vor allem Dokumente mit hilfreichen Hinweisen für das Netzwerk anfertigen: Gebrauchsanweisung der Lösung, Leitfaden, Aufstellung der lokalen Betreuung (Rolle, Aufgabe, Daten).

Neben der Ausarbeitung dieser Dokumente besteht die Herausforderung darin, Botschafter für das Netzwerk zu finden. Und wer wäre besser für diese Aufgabe geeignet als die Außendienstleiter oder Animateure? Durch den direkten Kontakt mit den Filialleitern in ihrem Bereich kennen sie diese persönlich, wissen von ihren Problemen und sind folglich am besten geeignet, um Botschaften zu überbringen und die entsprechenden Argumente zu finden, um sie zu überzeugen, sich zu engagieren.

Doch bevor sie ihre Aufgaben übernehmen, müssen sie motiviert werden. Hierfür empfiehlt es sich, am Hauptsitz 2 Monate vor der Einführung ein Meeting mit allen Netzwerkmanagern einzuberufen. Ziel dieser Besprechung ist, dass die internen Projektmanager und der Projektleiter der Kreativabteilung ihnen das Voice of the Customer Projekt, seine Tragweite, seine Ziele und die Herausforderungen für das Unternehmen vorstellen. Und vor allem welche Erwartungen im Rahmen dieses Prozesses an das Netzwerk gestellt werden. Das Meeting ist von entscheidender Bedeutung: Der Erfolg hinsichtlich des Engagements des Netzwerks hängt in großem Maße davon ab. Man muss sich also die Zeit nehmen, um zu kommunizieren, zu überzeugen und auf Fragen zu antworten. Diese können die Philosophie des Prozesses, das Tool zu Datensammlung, die Plattform für das Feedbackmanagement, die zusätzliche Arbeitsbelastung für die Filialleiter, die Durchführung und die Good Practices in Bezug auf die Beantwortung der Kundenfragen usw. betreffen.

Etwa 2 bis 4 Wochen vor dem Start wird das gesamte Netzwerk angesprochen, um alle Filialleiter zu erreichen. Idealerweise sollten sie alle persönlich zu einem Treffen eingeladen werden. Falls das nicht möglich ist, kann das Unternehmen auf all die Mittel zurückgreifen, über die es gewöhnlich mit seinem Netzwerk kommuniziert: Webinare, Intranet, Newsletter usw. Ziel dieser Kommunikation ist, das Ziel des Projekts in Erinnerung zu rufen, konkrete Beispiel zu nennen, über die notwendige Zeit bis zur Einrichtung des Tools zu informieren, den Trainingsmodus zu erklären (Datum/Set) und die Termine sowie die Ressourcen und die Dokumentation zu präsentieren, die den Filialleitern zur Verfügung stehen.

 

AUF FRAGEN UND EINWÄNDE EINGEHENEIN

Bei Critizr kennen wir die Sorgen der Filialleiter sehr genau, auf die die Netzwerkmanager gleich zu Anfang beim Prozesse der Erfassung der Voice of the Customer eingehen müssen. Diese sind immer dieselben … Als erstes fürchten sie, dass das Feedbackmanagement zu zeitaufwendig ist. Es ist wichtig, ihnen diese Sorge zu nehmen: Bei den Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, kümmert sich jeder Filial-/Agenturleiter um ca. 5 Kunden-Feedbacks pro Woche oder gar pro Monat. Dies ist natürlich abhängig von der jeweiligen Branche und den vorhandenen Kanälen zur Datensammlung. Allerdings kann ich Ihnen versichern, dass Ihre Geschäfts-/Agenturmanager nicht ihr ganzes Leben damit verbringen werden! Um ihnen auch die letzten Zweifel zu nehmen, können wir Ihnen je nach Tools, die Sie einrichten, eine genauere Einschätzung der zu erwartenden Volumen liefern.

Die zweite Sorge der Filialleiter ist, unter einer Lawine von Nachrichten unzufriedener Kunden begraben zu werden. Das wird nicht passieren! Die Erfahrung hat gezeigt, dass sie ebenfalls viel Lob erhalten werden. Zahlreiche zufriedene Kunden bringen ihre Begeisterung zum Ausdruck, wenn man ihnen die Möglichkeit dazu bietet. Und für die Teams vor Ort ist es immer sehr erfreulich zu wissen, dass ihre Arbeit anerkannt wird, und ihre Manager können sie hierfür loben.

Die dritte häufig auftretende Sorge ist, nicht zu wissen, wie man den Kunden – und vor allem den unzufriedenen – antwortet. Um ihnen diese Sorge zu nehmen, empfehlen wir die Ausarbeitung eines Leitfadens mit den Regeln, denen sich das Unternehmen selbst verpflichtet hat, den Good Practices, Beispielen und Standardantworten. Anschließend, sobald das Projekt lanciert wurde, kann dieser Leitfaden um interessante Antworten bereichert werden, die von den Filialleitern geliefert werden.

Am besten geht man jedoch auf Zweifel und eventuelle Einwände ein, indem man den Filialleitern den Mehrwert des Feedbackmanagement-Prozesses für ihre Aktivität erklärt und zu diesem Zweck die positiven Auswirkungen auf den Umsatz, den guten Ruf und die Attraktivität ihres Geschäfts in den Vordergrund rückt. Sobald Sie von den Vorteilen überzeugt sind und wenn ihr Regionalleiter und die Kommunikation seitens des Hauptsitzes ihnen dies vermitteln können, werden sie von der neuen Aufgabe begeistert sein!

ERFOLGREICHES TRAINING UND DIE PERFEKTE EINFÜHRUNG 

 

Eine Woche vor der Einführung findet ein ganz wichtiger Schritt statt: das Training für den perfekten Umgang mit dem Feedback-Management-Tool. Bei Critizr erfolgt dieses Training in Form eines E-Learnings. Da unsere Lösung sehr einfach umzusetzen ist, dauert es nur 20 bis 30 Minuten. Trainiert werden all die, die das Tool später verwenden werden: die Teams am Hauptsitz, die Regionalleiter und 2 Mitarbeiter an der Filiale – der Filial-/Agenturleiter und ein Assistent. Das Training bietet die perfekte Gelegenheit, um erneut auf die Erwartungen, Ziele und Herausforderungen des Prozesses zu verweisen und um an das begleitende und unterstützende Tool zu erinnern, das eingerichtet wurde, um den Leitern vor Ort zu helfen.

Am Tag der Einführung empfehlen wir Ihnen, diese Inhalte erneut zu kommunizieren. Weisen Sie dabei verstärkt auf die praktischen Tipps hin – sich jeden Tag mit der Plattform vernetzen, auf alle Nachrichten antworten … – und auf die verfügbaren Hilfsdokumente bei Fragen oder Schwierigkeiten hinsichtlich der Nutzung der Plattform.

DAS ENGAGEMENT VERFOLGEN UND BEI DER ZUNEHMENDEN BEDEUTUNG ZUR SEITE STEHEN

 

Die Wochen nach der Einführung (die sog. Inkubationsphase) sind entscheidend für das Engagement des Netzwerks und den Erfolg des Projekts. In dieser Phase der Regulierung und Standardisierung sind ein strenges Follow-up des Engagements und eine intensive Kommunikation in Bezug auf die ersten Ergebnisse, das erhaltene Feedback-Volumen, die Arten der gesammelten Kundenberichte, die Antwortquoten usw. erforderlich. Diese Informationen sind sehr wichtig für den Hauptsitz. Allerdings ist es genauso wichtig, diese auch regelmäßig an das Netzwerk weiterzuleiten, um dem Projekt intern Dynamik zu verleihen. Vor Ort können durch Meetings unter der Leitung der Regionalleiter die erhaltenen Ergebnisse vorgestellt, auf Good Practices verwiesen und der Wetteifer unter den Filialleitern angestachelt werden.

In den 8 bis 12 Wochen der Inkubationsphase werden das Engagement und einige KPIs unter besondere Beobachtung gestellt. Bewertet wird hierbei die Anzahl der aktivierten Konten und die Anzahl der Filialen, die anfangen, auf die Meinungen zu reagieren. Ziel dieses Follow-ups der KPIs und der entsprechenden Kommunikation ist, die Anzahl der überzeugten Nutzer zu erhöhen und sie zu Fürsprechern oder gar zu Botschaftern bei der Erfassung der Voice of the Customer innerhalb des Netzwerks zu machen. Wenn Sie diese Botschafter, ihre Erfahrung oder ihre Beobachtungen in den Mittelpunkt rücken, werden sie es schaffen, auch die letzten Zweifler zu motivieren. Natürlich gibt es immer Unentschiedene und Gegner. Unsere Statistiken zeigen allerdings, dass ihre Anzahl bei einer guten Kommunikation während der Inkubationsphase deutlich verringert werden kann.

Selbstverständlich gibt es Unterschiede je nach Größe und Art des Netzwerks. So wissen wir aus Erfahrung, dass ein Franchise-Netzwerk beispielsweise anders reagiert als ein integriertes Netzwerk und dass die Einbindung länger dauert.

DEN PROZESS LEBENDIG GESTALTEN

 

Nach der Inkubationsphase besteht die Herausforderung darin, das Projekt lebendig zu gestalten, damit es nicht einschläft. Wie bei den vorherigen Phasen liegt der Schlüssel darin, die Informationen weiterzugeben und die Teilnehmer aufzufordern, ihre Ergebnisse zu teilen. Wie beispielsweise Korrekturmaßnahmen, die ergriffen wurden, nachdem sich aus dem Kundenfeedback eine bestimmte Unzufriedenheit herauskristallisierte.  Wenn eine Marke möchte, dass ihre kundenorientierte Strategie integraler Bestandteil ihrer Unternehmenskultur wird, müssen die Ergebnisse der Erfassung der Voice of the Customer regelmäßig bekanntgegeben und intern bewertet werden. Das betrifft sowohl Codir als auch die Teams vor Ort.

Wir befürworten ebenfalls, Belobigungen rund um die Kundenzufriedenheit einzuführen. Zu diesem Zweck können die Marken positive Wettkämpfe zwischen den einzelnen Geschäften organisieren. Ziel hierbei ist eine Erhöhung der anfangs definierten KPIs. Belohnt werden können beispielsweise die besten „Player“, indem die 3 Geschäfte eine Trophäe erhalten, deren von Kunden vergebene Zufriedenheitsnote, NPS oder Kundenbeziehungsnote im Laufe des vergangenen Quartals oder Jahres den größten Fortschritt erzielt hat. Einige unserer Kunden überreichen diese Trophäe im Rahmen einer jährlichen Versammlung, um dem Prozess eine große Sichtbarkeit einzuräumen und die Motivation der Filialleiter wieder zu erhöhen. Einige Marken greifen sogar auf Incentive-Maßnahmen zurück, um die Indikatoren der Kundenzufriedenheit zu verbessern. Falls Sie sich für diese Option entscheiden, müssen Sie darauf achten, dass Sie Ihre Strategie gut ausarbeiten und erklären. Denn wenn sie falsch verstanden wird, kann sie zu bösen Rivalitäten innerhalb des Netzwerks führen, anstatt wie erhofft den guten Wetteifer zu entfachen ...

Abgesehen von den Good Practices gibt es noch ein weiteres Mittel, um den Prozess wieder anzukurbeln: die Weiterentwicklung des Voice of the Customer Tools. Man implementiert neue Kanäle zur Datensammlung, erforscht neue Aspekte im Customer Journey, aktualisiert die Fragebögen .... Wir empfehlen den Marken, mit denen wir zusammenarbeiten, ihr Tool regelmäßig zu aktualisieren, um immer neue verbesserungswürdige Aspekte zu bestimmen und zu bearbeiten und weitere Erfolge zu verbuchen!

DIE KOMPETENZ VON CRITIZR

 

Beim Lesen unserer Empfehlungen wird deutlich, dass unserer Meinung nach die Motivation des Netzwerks der Schlüssel für eine erfolgreiche Erfassung der Voice of the Customer ist. Wir sind davon sogar so überzeugt, dass all unsere Kunden für ihr Netzwerk eine ganz besondere Unterstützung erhalten  – in Form des „Local Success Managers“. Als direkter Ansprechpartner für die Mitglieder des Netzwerks arbeitet er eng mit dem Projektleiter für das Follow-up und den internen Projektmitarbeitern zusammen. Und hier beweist Critizr seine ganze Kompetenz: Diese begleitende Unterstützung ist nicht nur auf die ersten Monate beschränkt, sondern von dauerhafter Natur. Einerseits, weil Ihr Projekt sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln und Ihr Netzwerk neue Bedürfnisse entwickeln wird. Und andererseits, weil wir der Meinung sind, dass die Erfahrungswerte, die wir durch die Betreuung all unserer Kunden sammeln, wiederum allen Kunden und dem Erfolg ihrer Projekte zugute kommen sollten.

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